Es ist noch nicht lange her, dass sich die Welt über die Manager in der Finanzwelt empört hat. Die Rede war von Gier, Maßlosigkeit und komplettem Missmanagement. Abgesehen davon, dass sich nach der Krise kaum etwas verändert hat und die Banken weiterhin auf maximale Renditen setzen, ist es berechtigt zu fragen, ob es sich hier um ein systemimmanentes oder ein sehr menschliches Problem handelt – und zwar im Bezug auf das Führungsverhalten von Managern. Eine Studie der Kienbaum Akademie hat ergeben, dass 30% der Manager eine leichte Neurose aufweisen. (1*) W. Schmiedbauer weist jedoch auf die mangelnde Sensitivität solcher psychometrischen Tests hin, die unter Idealbedingungen durchgeführt werden und in denen der/die Getestete ein gutes Bild von sich geben möchte. Unter Belastung, so Schmiedbauer, würden die Ergebnisse dramatisch anders aussehen. (2*)
Dieser Artikel möchte sich der Frage stellen, ob das Missmanagement, das in der Finanzwelt aufgedeckt wurde, auch bei Führungskräften im Gesundheitswesen anzutreffen ist. Vorweg muss gesagt werden, dass sich bisher nur wenige Studien diesem Bereich gewidmet haben. W. Schmiedbauer („Persönlichkeit und Menschenführung“) verweist auf den doppelten Status eines Krankenhauschefs: zum einen steht er an der Spitze der Hierarchie, zum anderen ist er Arzt, was ihn den Göttern näher stellt als den normal Sterblichen.
In meinen bisherigen Arbeitsstellen (7 Jahre in Rehabilitationskliniken) habe ich diesbezüglich äußerst interessante Erfahrungen gesammelt. In der ersten Klinik (eine Privatklinik) wurde nach Gutsherrenart geführt und es herrschte ein regelrechtes Angstklima. Ich erfuhr, dass Angestellte entlassen wurden, weil sie sich etwas zu langsam bewegten, oder dass zwei Krankenschwestern gekündigt wurden, weil sie dem Chef bei der Parkausfahrt die Vorfahrt nahmen, eine Oberärztin wurde in der Probezeit gekündigt, weil sie zu lang auf der Toilette verweilte, etc. Die Beispiele sind endlos lang. Der Betriebsrat kämpfte zwar erbittert für eine Lohnerhöhung, aber niemand kam auf die Idee, die desolate Stimmung im Betrieb anzusprechen, die eindeutig auf einem autoritären Management beruhte. Die Kliniken, in denen ich anschließend arbeitete, gewährten zwar mehr Freiheiten und zu Beginn dachte ich, hier sei es „normal“. Relativ schnell musste ich jedoch miterleben, dass es sehr unangenehm wurde, wenn man in der Missgunst des Chefs stand. Und dies war bereits der Fall, wenn man eine andere Meinung hatte! Widerspruch kann bei manchen Vorgesetzten äußerste Kränkungen auslösen, Kritiker werden anschließend als Todfeind behandelt. Kritikfähigkeit in den Chefetagen habe ich äußerst selten erlebt.
Frank Duwe, der die Organisationskultur des Krankenhauses beschrieben hat, schildert den hierarchischen Führungsstil, wenn Managementaufgaben von Ärzten nebenbei erledigt werden sollen und davon ausgegangen wird, der helfende Beruf an und für sich qualifiziere zur Menschenführung. Die Idealisierung des eigenen Helfens führt dazu, dass Kritik grundsätzlich als Entwertung bekämpft wird, so dass, wie es Duwe formuliert, „die Chance, an einer hierarchischen Barriere zu scheitern, jedermann zu jeder Zeit offen steht“. Duwes erste entsprechende Erfahrung war, dass er auf eine unschuldige, aber kritische Frage als Zivildienstleistender angeschrien und mit disziplinarischen Folgen bedroht worden war. Die Neigung, Autoritätskonflikte sofort maximal eskalieren zu lassen und das auch noch als „richtigen Ton“ im Operationssaal darzustellen, ist schließlich bereits aus der Lektüre von Ferdinand Sauerbruchs Autobiografie bekannt:“Hinter dem Chirurgen steht Gott, und da Gott unsichtbar bleibt, ist der Chirurg sein Stellvertreter auf Erden“. (3*)
Was ist Narzissmus? Wie verhalten sich 'narzisstisch unreife' Führungskräfte?
„Narzissmus bedeutet Selbstliebe und jeder Mensch benötigt ein gesundes Maß an Selbstliebe“, so Röhr (4*). „Selbstvertrauen, Selbstachtung, Selbstbewusstsein sind wesentliche Bestandteile einer stabilen Persönlichkeit.“ (4*) Weiter erläutert Röhr, dass „von einer narzisstischen Persönlichkeitsstruktur immer dann die Rede ist, wenn das Bedürfnis nach Liebe, Bewunderung und Anerkennung auf krankhafte Weise übersteigert ist. Diese Menschen versuchen dieses innere erlebte Defizit auf unterschiedliche Weise auszugleichen. Leistung und Perfektionismus werden oft als Mittel eingesetzt, um andere vom eigenen Wert zu überzeugen. Häufiger sind es Männer die dieses Syndrom entwickeln, sie wirken auch nach außen ganz normal, sind oft sehr erfolgreich, können charmant sein, gebildet und haben einen hohen IQ“. (5*)
„Normalerweise besteht eine Spannung zwischen dem, was ein Mensch ist, und dem, was er glaubt, sein zu müssen (seinem Ich-Ideal). Menschen mit gesundem Narzissmus wissen, dass sie nicht perfekt sein müssen, dass sie nicht allen überlegen zu sein haben, dass sie versagen dürfen etc. und trotzdem „richtig“ sind. Bei narzisstisch unreifen Menschen wird das Selbst aufgeblasen. Das, was sie sind, und das, was sie glauben, sein zu müssen, ist verschmolzen zu einem grandiosen Selbst. Sie identifizieren sich in der Phantasie mit dem eigenen Idealbild, um auf diese Weise Unabhängigkeit von der Bewertung durch andere herzustellen. Die negativen Anteile, die nicht ins Ideal passen, werden verdrängt und oft auf andere projiziert. Diese Idealisierung der eigenen Person und der eigenen Fähigkeiten ist hochgradig realitätsfern,…. (6*) Anstelle des wahren Selbst entsteht ein falsches Selbst. Um dieses zu schützen, entsteht der Mechanismus der Spaltung in schwarz und weiß. Alles, was das Selbst bedrohen könnte, wird abgewehrt und bekämpft, ist schwarz, falsch, bösartig und schlecht – es wird entwertet. Alles, was das grandiose Selbstgefühl unterstützt, fördert und bestätigt, wird begrüßt und idealisiert“. „Es ist die mangelnde Selbstliebe, die den narzisstischen Menschen sehr verletzlich macht. Um diesen Mangel auszugleichen, wird er nach Macht streben, sich immer härter machen, Gefühle ignorieren, abspalten, verleugnen und verdrängen und somit scheinbar unabhängig werden, nach seinem Grundsatz: ich brauche niemanden! Jede erneute Kränkung wird als ein Anschlag auf die Existenz erlebt. Auch konstruktive Kritik trifft bis ins Mark und wirkt wie ein vernichtender Angriff“. (7*)
Es gibt im Menschen eine Art inneres Gefäß, in dem alles, was er an Zuneigung, Aufmerksamkeit und Sympathie geschenkt bekommt, sicher gelagert werden kann, ein inneres Gefäß, aus dem ein Mensch normalerweise schöpfen kann, wenn die Dinge sich nicht so entwickeln, wie er es möchte. Er greift dann zurück auf positive frühere Erfahrungen, auf gute innere Bilder und wird in seinem Selbstgefühl nicht erschüttert. Anders bei narzisstischen Menschen! Ihr inneres Gefäß ist durchlöchert, und so sind sie gezwungen, es unentwegt zu füllen: mit Bewunderung, Anerkennung und Liebesbeweisen durch andere. Ohne ständige Zufuhr wird das Reservoir sehr schnell leer. Erfolge können daher nicht wirklich genossen werden, sondern verstärken die ohnehin vorhandene Sehnsucht nach mehr. Die Energie dieser Menschen ist nicht selten extrem, und sie leisten häufig Beachtliches. Häufig versuchen sie, Macht zu erlangen(s.o.), mit dem Ziel, die tief sitzende Angst vor Verletzungen zu besiegen. Sie sind häufig über weite Strecken äußerst diszipliniert und selbstbeherrscht, um sich vor Demütigungen zu schützen. Kritik an der eigenen Person wird jedoch kaum ertragen. Während „verlieren können“ auf die Fähigkeit verweist, Kränkungen zu ertragen, haben Menschen mit gestörtem Selbstwertgefühl große Angst vor Erniedrigungen. Sie sind nicht selten selbstsüchtig und auf die Befriedigung der eigenen Bedürfnisse fixiert. Das verursacht nicht nur Gefühle der Leere und Langeweile, sondern führt auch zu starken Wut und Hassgefühlen. Oft schauen diese Menschen voller Neid auf andere, denen es vermeintlich besser geht.
In den Führungsetagen äußert sich ein narzisstisch gestörtes Verhalten wie folgt: (8*)
- Er (der Narzist) bügelt Widerspruch nieder, auch wenn der Einwand berechtigt ist.
- Er entwertet Konkurrenten und redet schlecht über sie, um das eigene Selbstgefühl aufzubessern.
- Er rivalisiert mit Mitarbeitern, reißt ihnen Arbeit aus der Hand, um ihnen zu zeigen, dass er es besser kann.
- Er macht sich und anderen unrealistische Versprechungen und verleugnet Schwierigkeiten.
- Er liefert sich Schmeichlern aus, die ihn auch angesichts seiner Fehler narzisstisch bestätigen.
Schmiedbauer fügt Folgendes hinzu: noch undurchschaubarer sind Interaktionen zwischen Personen, die am Anfang sehr innig wirken. Es ergeben sich Beziehungen, die zunächst harmonisch scheinen, in ihren Entwicklungsmöglichkeiten und in ihrer Belastbarkeit aber eingeschränkt sind. Sie zerbrechen oft dramatisch und schmerzhaft, wenn scheinbar banale Konflikte auftreten. Menschen mit Selbstwertproblematik pendeln oft zwischen Idealisierung und Entwertung ihres Gegenüber hin und her. Stabile „Partner“ regulieren ihre Kränkungen hingegen, sie sind vorsichtig genug, sie nicht eskalieren zu lassen. Wenn beide Partner wenig belastbar sind, eskaliert die Situation in der Regel recht schnell. Eine Kränkung kann nicht eingeordnet werden, sie führt zu einer panischen Gegenkränkung oder sie wird aus Angst, sich der mit ihr verknüpften Wut zu stellen, völlig verleugnet. Die Folge ist entweder eine Eskalation oder die innere Kündigung. (9*)
„Je unsicherer eine Führungskraft über den eingeschlagenen Weg ist, desto mehr ist sie darauf angewiesen, Selbstkritik zu verdrängen und Schwächen nicht wahrzunehmen. Sie braucht daher den Schmeichler ähnlich wie ein Suchtmittel, das kurzfristig zu Euphorie führt, langfristig aber die Lösung der anstehenden Probleme erschwert. Gesunder Narzissmus ist aufgabenorientiert und akzeptiert Durchschnittsleistungen als Basis für Spitzenleistung. Kranker Narzissmus ist erfolgsorientiert und lehnt durchschnittliche Leistungen ab. (…) Charakteristisch für solche pseudostarken Vorgesetzten ist die absolute Intoleranz für jede Schwäche ihrer Untergebenen, in deren Abwertung und Bekämpfung sie dann die eigene Stärke herausstellen wollen.“ (10*) Unter vier Augen, hört man dann Chefs über ausgebrannte, faule Mitarbeiter/innen klagen, die sie aus arbeitsrechtlichen Gründen nicht loswerden können. (11*) Durch das bloße Auswechseln von Mitarbeitern werden Führungsdefizite jedoch nicht behoben. Realistische Führungskräfte sehen schwierige Mitarbeiter auch eher als eine Herausforderung an. Unser stark von Narzissmus geprägtes Bildungssystem bereitet Führungskräfte jedoch sehr wenig auf diese Aufgaben vor. Es geht vom Sieg, von der Höchstleistung aus und entwertet gnadenlos die Versager. (12*)
Nach außen stellen sich Einrichtungen oft wie das Paradies auf Erden dar: natürlich gibt es ein gutes Betriebsklima, überhaupt keine Konflikte, die Harmonie pur! Eine Umfrage unter Krankenpflegepersonal hat jedoch ergeben, dass rund 60% der subjektiv empfundenen Belastung im Beruf nicht durch die Arbeit selbst, sondern durch die Beziehungen zu Kollegen/innen verursacht werden. (13*) Krankenhaus, Rehaklinik oder Pflegeheim sollten sich also realistischerweise von Anfang an als konfliktgefährdet einschätzen und ihre Arbeitgeber-Identität nicht durch Verleugnung sondern durch Akzeptanz solcher Konflikte aufbauen. Misserfolge sollten erkannt und ernst genommen werden, um aus ihnen zu lernen, sie sollten nicht verleugnet oder auf die Unfähigkeit anderer reduziert werden. (14*)
Fazit: Die Entwicklung konfliktfähiger Teams und einer modernen Führungskultur erscheint heute im Gesundheitswesen unerlässlich. Narzisstische Systeme, die nach Perfektion streben, sind nur wenig belastbar, fördern einen hohen Krankenstand, Innere Kündigungen und im worst case das unwiderbringliche Abwandern qualifizierter Mitarbeiter (nebst schlechtem Ruf für das Unternehmen als Arbeitgeber!). Ob und wie ein Unternehmen die schwierige Aufgabe einer offenen, wertschätzenden und konfliktfähigen Personalführung bewältigt, liegt jedoch ausschließlich in der Verantwortung der Führungskräfte: Ein narzisstischer Führungsstil ist hier völlig unangebracht.
Quellen:
(1*) Hesse & Schrader: Die Neurosen der Chefs. Piper, 1999. S.10
(2*) Wolfgang Schmidbauer: Persönlichkeit und Menschenführung. dtv, 2009.
(3*) Wolfgang Schmidbauer: Persönlichkeit und Menschenführung. dtv, 2009. S. 173
(4*) Heinz-Peter Röhr: Narzissmus. dtv. 2010. S. 9
(5*) Heinz-Peter Röhr: Narzissmus. dtv. 2010. S. 10
(6*) Heinz-Peter Röhr: Narzissmus. dtv. 2010. S. 32-33
(7*) Heinz-Peter Röhr: Narzissmus. dtv. 2010. S.40
(8*) Wolfgang Schmidbauer: Persönlichkeit und Menschenführung. dtv, 2009. S. 34
(9*) Wolfgang Schmidbauer: Persönlichkeit und Menschenführung. dtv, 2009. S. 84-85
(10*) Wolfgang Schmidbauer: Persönlichkeit und Menschenführung. dtv, 2009. S. 33
(11*) Wolfgang Schmidbauer: Persönlichkeit und Menschenführung. dtv, 2009. S. 75
(12*) Wolfgang Schmidbauer: Persönlichkeit und Menschenführung. dtv, 2009. S. 124-125
(13*) Wolfgang Schmidbauer: Persönlichkeit und Menschenführung. dtv, 2009. S. 75
(14*) Wolfgang Schmidbauer: Persönlichkeit und Menschenführung. dtv, 2009. S. 19-32
Ulrike Röse-Maier, Geschäftsführerin von Media Consult Maier + Partner GmbH, ist Expertin für alle Themen rund ums Recruiting und Employer Branding im Gesundheitswesen.
Im Blog berichtet sie über aktuelle Entwicklungen im Gesundheitsarbeitsmarkt. „Durch den Fachkräftemangel und durch die völlig veränderte Medienlandschaft werden Arbeitgeber vor neue Herausforderungen gestellt. Das erfordert nicht nur innovativere Formen des Personalmarketings als bisher, sondern wird auch die Entwicklung von Unternehmenskulturen nachhaltig beeinflussen. Die Ansprüche der Generation Z, New Work und Digitalisierung des Recruiting stehen daher ganz oben auf unserer Beratungsagenda.”
Ulrike Röse-Maier hat Politikwissenschaften, Personal-/Organisationsentwicklung und Wirtschaftspsychologie studiert, ist zertifizierte Gesundheitsökonomin und hat einen Masterabschluss im Bereich Human Resources Management. Von November 2011 bis Juni 2014 führte sie im Rahmen des E-Learning-Angebots der Quadriga Executive Education als Referentin für das Online-Studium „HR und Social Media Management” verschiedene Module zu Social Recruiting durch. In ihrer Studie „kiia – kulturell integrative integration ärztlicher Teams in Krankenhäusern“ gibt sie Handlungsempfehlungen für die Integrationsarbeit in interkulturellen Ärzteteams.